“Je kunt geen nieuwe organisatie bouwen op oude patronen”

In dit interview vertelt Jan Willem openhartig over de situatie vóór het traject, de keuzes die hij maakte, en wat het hem en de bibliotheek heeft gebracht.

Wat was de aanleiding om contact op te nemen met Probiblio?

“Die was eigenlijk tweeledig. Toen ik hier begon, zag ik een organisatie die sterk top-down werd aangestuurd, met een eenkoppige directie en een breed MT dat nauwelijks zeggenschap had. Het MT fungeerde vooral als klankbord, niet als sturend orgaan. Dat voelde vreemd.

Tegelijkertijd liep het beleidsplan af. Het plan dat er lag, was al in gang gezet, maar ik kon me daar inhoudelijk niet in vinden. De kern ervan was: afstappen van fysieke collecties en vrijwel volledig digitaal verdergaan. Toen de eerste vrachtwagen klaarstond om boeken af te voeren, dacht ik: dit gaan we niet doen. Dat was een kantelpunt.”

Wat gebeurde er daarna?

“Op dat moment ontstond er onzekerheid in de hele organisatie. Mensen waren al bezig met de uitvoering van dat beleid en ineens viel dat weg. Dat was voor mij het moment om te zeggen: als we het doen, dan doen we het goed. Laten we niet repareren, maar opnieuw bouwen. En toen hebben we Probiblio ingeschakeld.”

Hoe zou je de eerste jaren omschrijven?

“Als intens. De eerste drie jaar waren vooral gericht op interveniëren, bijsturen, brandjes blussen. Ik heb vaak gedacht: waar ben ik aan begonnen? Pas nu, in mijn vierde jaar, heb ik het gevoel dat we écht aan het bouwen zijn.

Na een verkennend gesprek hebben we met Probiblio een plan van aanpak opgesteld en zijn we samen gestart met een intensieve, multidisciplinaire aanpak. Dat wil zeggen dat Probiblio ons begeleidde bij het formuleren van strategische doelen in het verhaal van de bibliotheek, waar staan we voor en wat zijn onze waarden.

We hebben een uitgebreide diagnose uitgevoerd op de werking van de organisatie: dit gaf ons inzicht in de werking van de organisatie en op basis hiervan konden prioriteiten gesteld worden. Dit samen heeft geresulteerd in een plan van aanpak voor de ontwikkeling van de organisatie en een nieuw strategisch beleidsplan.

Dit heeft geleid tot een nieuw organogram en verduidelijking rond de staffuncties en hun taken, rollen en verantwoordelijkheden. We hebben hierbij niet alleen naar de structuren gekeken maar zeker ook naar de cultuur in de organisatie. Daarnaast zijn alle specialisaties en domeinen onder de loep genomen, zoals collectie, educatie, basisvaardigheden en programmering en de domeinoverstijgende samenwerkingen met behulp van de domeinspecialisten van Probiblio. Verder hebben zij hun expertise losgelaten op onze vestigingen.

Door deze aanpak kon ik de veranderingen koers geven en versnellen, doordat voor elke nieuwe stap de koers en de kaders duidelijk waren. Het gaf mij en de organisatie houvast.”

Wat kwam er uit het traject naar voren?

“Dat verantwoordelijkheden onduidelijk waren, rollen door elkaar liepen en dat er een sterke belemmerende ‘familiecultuur’ was ontstaan. Iedereen vond overal wat van, overlegde alles met iedereen en bemoeide zich met elkaars werk. Dat lijkt warm, maar het werkte verlammend. Wat vaak wordt onderschat, is hoeveel invloed één of twee mensen kunnen hebben op de sfeer in een organisatie. Als je daar niets mee doet, blijft alles vastzitten.”

Wat vroeg deze verandering van mensen?

“Veel. Verandering doet pijn, zeker voor mensen die hier al lang werken. Sommigen hebben bewust gekozen om mee te gaan in de nieuwe richting, anderen hebben besloten dat dit niet meer bij hen paste. Dat waren moeilijke gesprekken, maar ook noodzakelijke.

Welke rol speelde Probiblio in het gehele traject?

“Probiblio was voor mij een echte critical friend. Ze stonden naast me, maar hielden me ook scherp. Ze benoemden wat ze zagen, ook als dat confronterend was. Bijvoorbeeld als ik te operationeel bezig was, of dingen te lang liet liggen. Dat was niet altijd leuk, maar wel essentieel. Het hielp me om mijn rol als directeur scherper te pakken.”

Je hebt het gehad over ruimte geven om verantwoordelijkheid te nemen. Waarom was dat voor jou zo’n belangrijk kantelpunt?

“Omdat fouten maken hier lange tijd iets was om te vermijden. Dat werd afgestraft. Dat zorgde voor angst en stilstand. In de sessies met Probiblio werd dat heel zichtbaar: mensen durfden geen verantwoordelijkheid te nemen, omdat ze bang waren om het verkeerd te doen.

We hebben daarom heel bewust gewerkt aan veiligheid en vertrouwen: dingen proberen mag, fouten kunnen gebeuren, als je er maar van leert en het de volgende keer beter doet. Dat zie je nu terug. Mensen nemen vaker initiatief, durven ideeën in te brengen en voelen zich meer eigenaar van hun werk.”

Kun je vertellen wat het effect van het hele traject is?

“Het heeft transparantie en rust gebracht: mensen weten beter waar ze van zijn, de ruis neemt af en gesprekken worden inhoudelijker. En je merkt het in de cultuur: er ontstaat meer veiligheid om verantwoordelijkheid te nemen, te leren en initiatief te tonen.”

Merk je de verandering ook buiten de organisatie?

“Ja, absoluut. De samenwerking met de gemeente is veranderd; we worden serieuzer genomen als gesprekspartner. Ook richting bezoekers zie je verschil. We hebben zware veiligheidsproblemen gehad, ik heb zelfs de bibliotheek even moeten sluiten. Maar door duidelijke keuzes, samenwerking met partners en training van medewerkers is er rust gekomen.

Daarnaast zie je het in programmering, in de herinrichting van het gebouw, in nieuwe initiatieven zoals de nieuwe podcaststudio die binnenkort wordt gebouwd, waarin we mooie verhalen gaan verzamelen van jong en oud. De bibliotheek wordt weer een plek waar verhalen ontstaan en gedeeld worden.”

Als je terugkijkt: wat heeft het traject met Probiblio jullie gebracht?

“Het heeft ons versneld. We waren hier misschien ook wel gekomen, maar niet zo snel en niet zo doordacht. We durven nu expertise in te huren, duidelijke keuzes te maken en verantwoordelijkheid te beleggen.

Het belangrijkste is misschien wel: er ligt nu een stevig fundament. We zijn er nog niet, maar we weten waar we naartoe gaan. En dat geeft rust én energie.”

Wat heb jij zelf in dit proces over leiderschap geleerd?

“Dat je het niet kunt forceren, maar ook niet kunt vermijden. Je moet soms op je handen zitten omdat dingen moeten uitkristalliseren, maar je moet óók durven ingrijpen als iets het geheel blokkeert. En ik heb geleerd om mijn eigen fouten te benoemen. Soms ook gewoon echt voor de troepen: zeggen dat ik iets anders had ingeschat. Dat helpt, omdat het laat zien dat leren en bijsturen normaal is. En dat maakt het voor anderen ook veiliger om verantwoordelijkheid te nemen.”

Wat zou je andere directeuren willen meegeven?

“Blijf geloven. In je organisatie, in mensen, en in de richting die je kiest. Verandering kost tijd – reken op vier jaar – maar als je het fundament goed legt, kun je daarna echt bouwen aan de organisatie zoals jij hem voor je ziet.”

Wat zorgt voor een glimlach op jouw gezicht, elke keer als je hier binnenstapt?

“Ik word blij van een organisatie die zichzelf weer serieus neemt en als ik zie dat mensen ruimte ervaren: dat er dingen mogen, dat initiatief gewaardeerd wordt, en dat we samen vooruitkijken.”